Чтобы реализовать цели и закрыть разрыв, необходимо разработать различные стратегии. После этого выбирается наилучшая стратегия. Разработка альтернативных стратегий является творческим процессом, который должен проходить в соответствии с миссией и основным бизнесом компании. В этом творческом процессе можно использовать «стандартные стратегии» как платформу для предварительного анализа. В следующих разделах мы обсудим эти стандартные стратегии.
На практике мы видим, что эти стратегии разрабатываются на корпоративном и СБП уровнях. Мы рассмотрим следующие стратегии:
- конкурентные стратегии Портера;
- стратегии роста;
- стратегии, основанные на желаемых рыночных позициях;
- стратегии сегментирования.
1. Конкурентные стратегии Портера
Поддержание существования компании (и ее развитие) достигается благодаря производству и/ или продаже товаров, которые настолько важны для покупателя, что он готов, по меньшей мере, компенсировать компании ее затраты.
Сопоставляя цены и полезность, покупатель смотрит не только на свои собственные нужды. Он смотрит также на то, что предлагают компании-конкуренты. М.Е. Портер утверждает в своей книге «Конкурентная стратегия», что компания должна выделить себя среди конкурентов с тем, чтобы иметь перед ними конкурентное преимущество. Отличие означает наличие отличительного преимущества. Согласно Портеру все стратегии, направленные на достижение конкурентных преимуществ, могут быть сведены к трем базисным стратегиям:
♦ Лидерство по затратам
При использовании стратегии лидерства по затратам компания пытается установить как можно более низкую цену благодаря минимизации затрат в производстве и распределении. Низкие цены должны обеспечить большую долю рынка. На определенном этапе развития этой стратегии придерживалась компания Zanussi — крупный итальянский производитель электробытовых приборов.
♦ Дифференциация
В соответствии с этой стратегией компания пытается дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов в таких аспектах, которые важны для всего рынка в целом. Долговечность, надежность, качество, сервис, техническое обслуживание и современная технология являются некоторыми из возможностей. При выборе того, в чем компания хочет выделить себя, необходимо проанализировать рынок, а также свои сильные стороны (отличительные преимущества). На рынке крупных электробытовых приборов компания Miele является хорошим примером использования этой стратегии.
♦ Сосредоточение (фокусирование)
В соответствии со стратегией фокусирования компания концентрируется на одном или нескольких небольших частях рынка. Эта стратегия называется также стратегией нахождения ниши. Рыночная ниша — это часть сегмента рынка. Конкуренция со стороны больших и сильных компаний становится незначительной проблемой, потому что маленькие рынки мало интересны крупным предприятиям. Например, эта стратегия помогла компании Electrolux найти интересную нишу на рынке холодильного оборудования — холодильники для домов-автоприцепов и лодок. Другой пример: многие пивоваренные заводы смогли годами защищать свой рынок от конкурентов, ориентируясь на нишу специального пива.
В качестве одной из форм глобальной стратегии сегментации можно назвать фокусную стратегию: в таком случае компания фокусируется на одном или нескольких географических сегментах.
Портер подчеркивает необходимость выбора между этими тремя стратегиями. По его мнению, нельзя взять понемногу от каждой стратегии. Это не будет работать. Для выбора одной из его стратегий Портер рекомендует использовать цепочку ценности.
Общая стратегия может определяться как на уровне компании, так и на уровне СБП. Если компания стремится к значительной степени концентрации усилий по различным направлениям своей деятельности, то СБП демонстрируют значительное сходство. Тогда очевидным образом выявляется единая стратегия. Если же сходство между СБП незначительно, то в отношении каждого может быть применена особая стратегия.
Цепочка ценности Портера показывает, что компания может достичь низких затрат или отличительного преимущества в разных областях. Особенно, если компании удается воплотить свою стратегию в различных звеньях цепочки ценности, она будет иметь сильную конкурентную позицию.
2. Стратегии роста
Комплекс всех СБП на уровне компании (иными словами все ПРК на уровне СБП) часто представляют в качестве «портфеля СБП» (по аналогии с термином — «портфель ценных бумаг»):
- с различными рыночными позициями (рыночными долями);
- на рынках с различным потенциалом роста.
В зависимости от структуры подобного портфеля можно представить себе малоперспективные СБП (продукты) (это касается перспектив роста и прибыльности) наряду с очень перспективными. Некоторые СБП (продукты) со временем уходят с рынка, поскольку их прибыльность исчерпана, другие же напротив добавляются и сбыт их расширяется, поскольку рынок предоставляет для этого шансы. На тех местах, где определенные продукты упраздняются, должны появляться новые продукты. В результате можно выделить следующие направления, необходимые для роста всей компании:
- свертывание бесперспективных СБП и перенос освободившихся ресурсов на другие направления;
- сохранение позиций;
- рост при сохранении того же характера деятельности;
- рост с включением новых видов деятельности (СБП)
В специальной литературе большое внимание уделяется стратегиям роста. Мы уже познакомились со стратегиями роста Ансоффа, а также с интеграцией в качестве стратегии роста. В следующем перечне они будут перечислены снова:
1. Интенсивный рост — это тот вид роста, который базируется на имеющихся СБП.
- проникновение на рынок, рост с опорой на имеющийся продукт на существующем рынке;
- развитие рынка, рост с опорой на существующий продукт на новых сегментах рынка либо в новых географических областях;
- развитие продукта, рост с опорой на модифицированные продукты (с учетом новых тенденций спроса либо использующие новые технологии) на существующих рынках.
2. Диверсификация, рост благодаря новым СБП
- горизонтальная диверсификация (=параллелизация), новый технически неродственный продукт для одних и тех же клиентов;
- концентрическая диверсификация, новый родственный продукт для нового рынка;
- конгломератная диверсификация: новый неродственный продукт на неродственном рынке.
3. Интегративный рост, иначе называемый вертикальной диверсификацией:
- вертикальная интеграция назад (стать собственником предшествующих звеньев в производственной цепи);
- вертикальная интеграция вперед (стать собственником последующих звеньев в производственной цепи);
- горизонтально интеграция (поглотить предприятие конкурента).
Интеграция обычно осуществляется посредством приобретения независимых компаний, или путем создания с ними совместных предприятий.
Решения о диверсификации обычно принимают топ-менеджеры на уровне компании в целом. Выбор между стратегическими направлениями: проникновение на рынок, развитие продукта или развитие рынка, осуществляется на следующих уровнях управления. Например, ответственность за разработку стратегии проникновения на рынок может быть возложена даже на уровень ПРК. Распределение полномочий по разным уровням принятия решения не означает, что предложения по введению новых видов деятельности идут только сверху. На практике они рождаются одинаково часто и на уровне СБП и на уровне компании в целом. Инновационный потенциал компании определяется тем, насколько открыто высшее руководство воспринимает идеи, исходящие от СБП.
Но при любой из вышеперечисленных стратегий роста важно дать определение рынку, на котором намерена действовать компания. Чрезмерно широкое определение не способствует выявлению возможности диверсификации и развитию рынка по сравнению с более узким. Немалую роль играют и определение нового продукта и того, что понимается под родственными продуктами.
При выборе стратегии роста важным является:
- объем и рост рынка либо сегментов рынка;
- возможности сохранения конкурентного преимущества в течение продолжительного времени;
- возможности проникнуть на рынок или на какую-либо его часть.
В последних двух случаях важную роль играют синергия и родственность.
3. Стратегии, основанные на желаемых рыночных позициях.
Компании имеют различные размеры. По отношению к емкости рынка мы можем выделить компании следующих размеров:
- рыночные лидеры;
- рыночные претенденты (компании, бросающие вызов лидеру);
- рыночные последователи;
- компании рыночных ниш.
Компания описала в своей миссии цели по отношению к размеру и желаемую рыночную позицию. На основе SWOT анализа эти цели были конкретизированы. Ниже мы рассмотрим стратегии для каждого из четырех названных типов компаний.
Стратегии для лидеров рынка
Обычно целью таких компаний является сохранение положения лидера рынка. Для достижения этой цели такие компании имеют определенный набор возможностей.
Однако если лидер рынка концентрируется в основном на защите своей собственной позиции, то существует опасность возникновения маркетинговой близорукости: концентрации на продукте и игнорирования изменения потребностей. И лидеры рынка должны знать, что рынок для их продукта не будет существовать вечно. Таким образом, диверсификация необходима для лидера рынка. Так, Coca Cola проявляет активность в винном производстве. Philip Morris — в кино и гостиничном бизнесе, a Daimler Benz — в авиации и космонавтике.
Лидер рынка может сохранять свои позиции следующими способами:
- обеспечить дальнейший рост рынка в целом;
- защитить себя от атакующих рынок компаний;
- двигаться в направлении расширения рыночной доли.
Рост рынка
В большей степени, чем мелкое предприятие, доминирующая компания получает прибыль от растущего рынка. Ее рыночная доля гарантирует, что она получит львиную долю прироста рынка. Рост рынка в целом может быть обеспечен несколькими способами:
- привлечение новых пользователей;
- стимулирование новых способов использования продукта;
- увеличение интенсивности использования продукта.
Защита от атакующих рынок компаний
Лучшей защитой от атакующих компаний является инновация. При этом необходимо думать о развитии самой продукции, инноваций в технологии производства, и даже об инновациях в области распределения.
Инновация как стратегия защиты означает, что компания-лидер может опробовать нововведения на рынках или с группами потребителей, которые не представляют большого интереса (с точки зрения рынка в целом). Если рынок начинает проявлять интерес к этим новинкам, то компания-лидер может развернуть масштабное производство нового продукта, не оставляя потенциальным конкурентам шансов быстро освоить выпуск сложных инновационных продуктов.
Сохранить рыночную долю можно с помощью стратегии дальнейшей рыночной сегментации и дифференциации продукта. С расширением предложения продукции у конкуренции не остается места для того, чтобы проникнуть на рынок.
Увеличение рыночной доли
Нападение является хорошей формой защиты. Данное утверждение также подходит для маркетинга. Названные защитные стратегии могут быть так успешны, что рыночная доля лидера даже увеличится. Однако мы должны помнить, что хотя дальнейшее расширение представляет интерес с точки зрения прибыли, с точки зрения риска это может быть неверно. Кроме того, европейское антитрестовское законодательство задает ограничение рыночной доли. Рыночная доля более 50% могла бы представлять проявление позиции экономической силы, и карается штрафом.
Стратегии для рыночных претендентов (компаний, бросающих вызов лидеру)
Претенденты — это компании, которые имеют надежду стать сильнее и, в конечном счете, захватить корону лидера рынка. Это может быть достигнуто тремя способами:
- прямая атака на лидера рынка;
- атака на конкурентов сопоставимого размера;
- атака небольших местных конкурентов.
Помимо выбранной цели, существует ряд стратегий для атаки. Назовем их:
- фронтальная атака;
- атака с флангов;
- осада.
Фронтальная атака
По этой стратегии мы атакуем непосредственно лидера рынка. Продвижение, снижения цен, инновации — все это популярные инструменты, но также используются системы распределения (от выбора магазинов до расположения продуктов на полках) и даже сравнение разных продуктов. Это — стратегия полная риска, поэтому атака предъявляет серьезные требования к финансовым средствам атакующей компании. Замечено, что для успешного наступления усилия атакующего должны быть в три раза больше чем защищающегося.
Атака с флангов
Каждый конкурент, включая лидера рынка, имеет свои слабые стороны. Эти слабые стороны и становятся целями претендента. Это могут быть каналы распределения, которые игнорируются, или плохо удовлетворяемые сегменты. Атака заключается в лучшем удовлетворении определенного сегмента. Исходя из существа современного маркетингового мышления — удовлетворения потребностей потребителей — выглядит как наилучшая атакующая стратегия. Развитие продукта и улучшение сервиса часто является здесь наступательным оружием.
Осада
Осада означает, что лидер рынка атакуется почти по всем сегментам рынка и становится обессиленным. От каждого сегмента пытаются оторвать маленькие кусочки. Такая стратегия возможна, если не стоит очень много.
Стратегия рыночных последователей
Рыночные последователи — это компании, находящиеся на втором месте и удовлетворенные своими рыночными позициями. Эта удовлетворенность не является результатом самонадеянности. Удовлетворение может быть рациональным. Например, конкуренты могли быть слишком сильны для атаки. Или, так как продукция является подходящей только для стратегии дифференциации (инструментально и эмоционально).
Рыночные последователи пытаются сохранять свои собственные позиции. «Мы тоже» — концепция, которая часто используется.
Стратегия компании рыночной ниши
Это обычно мелкие предприятия, которые выбирают стратегию фокусирования. Они ищут на рынке такие маленькие ниши, которые не интересны большим компаниям, потому что малы для них или же слишком трудоемки для обслуживания. Разумеется, исключительные и поэтому дорогие продукты являются, привлекательными рыночными нишами, но также требования охраны окружающей среды или специфические требования к продукту (здоровые продукты) могут порождать ниши. Нахождение рыночных ниш означает для мелких предприятий специализацию. Такая специализация может быть связана с:
- качеством продукции;
- обслуживанием;
- широтой ассортимента;
- географией мест предложения;
- размерами потребителей.
Стратегия нахождения ниш более подходит для промышленных рынков, так как именно там мы встречаем большое количество специфических потребностей.
4. Стратегии сегментации
В рамках общей стратегии сегментации вынесено решение либо строить общую рыночную стратегию либо фокусную стратегию (один или несколько сегментов). На уровне СБП проводится разработка так называемой стратегии сегментации. Бывают следующие стратегии сегментации:
1. концентрация на одном сегменте (=концентрированный маркетинг=фокусная стратегия):
- с одним продуктом;
- с дифференцированным предложением продуктов (рыночная специализация);
2. мультисегментная стратегия:
- один продукт по многим сегментам (специализация по продукту);
- несколько продуктов по многим сегментам (селективная специализация);
- полное покрытие с недифференцированным маркетингом
- полное покрытие с дифференцированным маркетингом
- маркетинг «один на один» (индивидуальный маркетинг)
Не только общая стратегия, но и стратегия роста имеет отношение к стратегии сегментации. Когда компания принимает решение проводить специализацию продукта, необходимостью становится стратегия роста в целях развития рынка. Так стратегии рыночной специализации и стратегия роста на основе развития продукта оказываются тесно связанными между собой.
Окончательный выбор стратегии
Из всех имеющихся альтернатив мы должны сделать выбор. Обосновывать свой выбор мы можем следующими критериями:
- воздействием альтернативы на прибыль;
- воздействием альтернативы на рыночные позиции;
- ресурсами, необходимыми для реализации альтернативы (производственная мощность, финансовые средства).
Выбор должен относиться не только к отдельным альтернативным стратегиями. Необходимо также изучить, как альтернативные стратегии подходят к глобальной стратегии управления компанией (синергия).